Tomado de:

AMERICAN BEHAVIORAL SCIENTIST 1983: 2:149-166

Negociar el poder

Conseguir y usar influencias

Roger Fisher

En este artículo se exploran los efectos de los compromisos negativos, especialmente las amenazas hechas al inicio de la negociación. Se analizan puntos de vista equivocados de las fuentes de poder de negociación y se presentan seis fuentes de poder de negociación. Se ofrece a quienes van a ser negociadores una lista de cosas que pueden hacer antes de cualquier negociación particular para mejorar su poder de negociación.

Getting to Yes (Fisher y Ury, 1981) ha sido criticado con razón por dedicar poca atención al tema del poder. Se dice que está muy bien decirle a la gente que podrían producir juntos resultados sabios en forma eficiente y amigable, pero en el mundo real la gente no se comporta de esa forma; los resultados están determinados por el poder –por quién tiene las cartas, por quién tiene más influencia.

A nivel internacional, negociar el poder se equipara típicamente con el poder militar. Los EEUU está urgido por desarrollar y desplegar más mísiles nucleares para poder negociar desde una posición fuerte. Las amenazas y las advertencias también pueden jugar un papel importante en el concepto popular de poder, como la determinación y el compromiso. En el juego del pollo, la victoria es del que demuestra con mayor éxito que no va a ceder.

Obviamente hay algunos méritos en la noción de que la fuerza física, y el deseo aparente de usarla, puede afectar el resultado de una negociación. ¿Cómo calza eso con la sugerencia de que los negociadores deben concentrarse en los intereses de las partes, en la generación de alternativas, y en los estándares objetivos en los que ambas partes pueden diferir?

Este artículo es un breve informe sobre la condición actual de algunas ideas sobre la negociación del poder. Es un trabajo que se encuentra en marcha. Después de sugerir brevemente una definición de poder de negociación y el tipo de teoría que deberíamos estar buscando, pongo dos espantapájaros – que tal vez no están hechos solo de paja: (1) la forma básica de adquirir poder real en una negociación es adquirir la capacidad de imponer resultados físicos desagradables la otra parte; y (2) una forma efectiva de ejercer el poder de negociación es empezar permitiendo que la otra parte conozca su capacidad de hacerles daño y su deseo de hacerlo. Ambas propuestas parecen incorrectas. En la parte central del artículo, discuto seis elementos del poder de negociación que pueden ser adquiridos antes y durante la negociación, solo uno de los cuales consiste en la capacidad para hacer una amenaza creíble. Finalmente, considero la secuencia en la cual aquellos distintos elementos de poder se usan mejor para maximizar su impacto acumulativo y explorar el efecto debilitador de hacer amenazas desde el principio.

¿Cómo deberíamos definir el poder de negociación?

Parece que lo mejor es definir "negociación" como todos los casos en que dos o más partes se comunican, cada uno para influir en la decisión del otro. Nada se gana limitando el concepto a las negociaciones formales que ocurren en una mesa, y se gana mucho definiéndolo con amplitud. Muchas acciones que no ocurren en una mesa –desde hacer discursos políticos hasta construir misiles nucleares – se hacen con el propósito de "enviar un mensaje" para afectar las decisiones de la otra parte.

El concepto de "poder de negociación" es más difícil. Si tengo poder de negociación, tengo la habilidad de afectar favorablemente la decisión de alguien. Si esto es así, uno puede alegar que mi poder depende de la percepción que otra persona tiene de mi fuerza, de manera que lo ellos piensan es lo que importa, no lo que tengo realmente. La otra parte puede estar tan influenciada por una fila de tanques de cartón que por un batallón de tanques reales. Uno puede decir que el poder de negociación es solo un asunto de percepción.

Un general que está al frente de un verdadero batallón de tanques, sin embargo, está en una posición mucho más fuerte que uno que está a cargo de una fila de tanques de cartón. Una falsa impresión del poder es sumamente vulnerable, y puede ser destruida con una sola palabra. Para evitar concentrar nuestra atención en cómo confundir a la gente, parece que lo mejor es definir desde el principio qué constituye el verdadero poder de negociación – una habilidad para influenciar las decisiones de otros suponiendo que ellos saben la verdad. Luego podemos pasar a reconocer que, además, a veces será posible influir en otros a través del engaño, creando una ilusión de poder. Aún para ese propósito, necesitamos saber cuál ilusión deseamos crear. Si estamos fanfarroneando, ¿sobre qué estamos fanfarroneando?

¿Qué tipo de teoría estamos buscando?

Existe un número infinito de verdades sobre el proceso de negociación, así como se pueden hacer un número infinito de mapas de una ciudad. Es fácil concluir que los negociadores que tienen más riqueza, más amigos y contactos, buenos trabajos, y más tiempo harán un mejor papel en las negociaciones que quienes no tienen dinero, ni amigos, ni trabajo, ni tiempo. Tales declaraciones, como la afirmación de que las mujeres viven más que los hombres, son ciertas – pero no ayudan mucho a quien quiere negociar, o a quien quiere vivir más. De igual manera, la afirmación de que el poder juega un papel importante en la negociación es cierto – pero irrelevante.

Como negociadores queremos entender el poder de alguna forma que nos ayude. Queremos verdades de diagnóstico que apunten hacia una acción prescriptiva. La afirmación de que las mujeres viven más que los hombres no apunta hacia ninguna acción remedial. No puedo vivir más mediante la decisión de convertirme en una mujer. Por otra parte, la afirmación de que la gente que no fuma vive más que la gente que fuma es tan cierta como la otra, pero es mucho más útil puesto que puedo decidir no fumar.

Entonces, existe un intercambio activo entre la teoría descriptiva y la prescriptiva. Al científico puro puede no importarle si sus verdades tienen alguna relevancia para el mundo de acción; deja eso a otros. Pero quienes estamos interesados en el cambio (esperamos, que para mejorar) estamos buscando categorías descriptivas que tengan significado prescriptivo. Buscamos ideas que nos ayuden a tomar mejores decisiones. No estamos simplemente tratando de describir con exactitud lo que sucede en una negociación; estamos tratando de producir consejos para uso de los negociadores, consejos que les ayudarán a negociar mejor. Necesitamos decir algo más que los príncipes poderosos dominan a los príncipes menos poderosos, aunque sea cierto. Estamos buscando el tipo de teoría que ayudará a un príncipe. Él tendrá posiblemente dos preguntas clave respecto al poder de negociación; cómo mejorar el poder de negociación y cómo usar el poder que tiene.

Ideas equivocadas sobre el poder de negociación

(1) "Fuerza física = poder de negociación"

Muchos creen que para aumentar el poder de negociación debemos conseguir ventajas como contar con una caja de resistencia, una banda de terroristas o 100 mísiles MX, que sugieran una amenaza implícita o explícita para dañar la otra parte físicamente si no está de acuerdo con nosotros. Esta creencia se basa en el supuesto de que, puesto que las amenazas de fuerza física indudablemente ejercen influencia, la capacidad de hacer tales amenazas es la esencia del poder de negociación. La fuerza se ve como el elemento necesario y suficiente del poder de negociación.

El poder de negociación es la habilidad de influir en otros. La amenaza de causarle un malestar a la otra parte si no decide como nosotros queremos es simplemente un factor entre muchos. Y como he escrito antes, amenazar es una forma particularmente cara y peligrosa de tratar de ejercer influencia.

El poder de negociación total depende de muchos factores. Aumentar el poder de negociación significa construir el potencial combinado de todos. Ejercer el poder de negociación efectivamente significa organizarlas de manera que maximice su impacto acumulativo. Y aquí es donde un segundo supuesto muy generalizado sobre el poder de negociación parece ser equivocado y peligroso.

(2) "Empiece rudo, siempre puede suavizar la posición después".

Existe una idea muy generalizada de que la mejor forma de empezar una negociación es con una línea dura. "Hagámosle saber quién manda." Se piensa que puesto que, en el último análisis, el poder físico puede ser un factor decisivo, toda la negociación debe estar manejada por esa sombra. La sabiduría convencional insiste en que es más fácil suavizar nuestra posición que endurecerla. A un negociador se le persuade a empezar aflojando sus músculos.

Alan Berger, revisando Kissinger en la Casa Blanca de Seymour Hersh, enfatiza esta característica de la política exterior de Nixon. "El primer impulso de Nixon era tratar de atemorizar a sus adversarios." Estaba ansioso por "ponerse rudo", "parecer rudo", "ser rudo". "La opción nuclear no fue un último recurso a considerar solo in extremis; fue, como Hersh lo demuestra persuasivamente, el punto de partida…" (Boston Globe 1983).

El Presidente Reagan aparece funcionando sobre un supuesto similar respecto al poder de negociación. Empezamos con una amenaza. Buscamos influir en la Unión Soviética respecto a los mísiles nucleares de alcance intermedio en Europa empezando con un compromiso público de que los mísiles Pershing II de los EEUU serían establecidos en Europa antes de fines de 1983, a no ser que en esa fecha la Unión Soviética hubiera acordado retirar todos sus mísiles de Europa, en términos aceptables para nosotros.

La idea de que es mejor empezar una negociación con una advertencia o amenaza de las consecuencias de no llegar a un acuerdo puede ser resultado de una falsa analogía. Con todo lo demás igual, es cierto que en un regateo puramente de posición, conforme más extrema sea nuestra posición inicial (conforme mayor sea el precio que uno exige o menor el precio que uno ofrece), más favorable tenderá a ser el resultado acordado. Pero empezar con una oferta sustantiva muy baja es muy distinto de empezar con una amenaza de consecuencias dolorosas si esa oferta no se acepta. Conforme más firmemente uno se compromete al principio a cumplir una amenaza, más dañina es esa amenaza para nuestro poder de negociación.

Si estas dos propuestas están equivocadas, ¿cómo debería uno mejorar y ejercer el poder de negociación?

Categorías de poder

Mi habilidad para ejercer influencia depende de la combinación de distintos factores. Como primera aproximación, los siguientes seis tipos de poder aparecen ofreciendo categorías útiles para generar consejo prescriptivo:

(1) El poder de la destreza y el conocimiento

(2) El poder de una buena relación

(3) El poder de una buena alternativa para negociar

(4) El poder de una solución elegante

(5) El poder de la legitimidad

(6) El poder del compromiso

 

Aquí hay una lista para futuros negociadores de lo que pueden hacer antes de cualquier negociación particular para mejorar su poder de negociación. El orden de enumeración de estos elementos de poder también es importante.

1. El poder de las destrezas y el conocimiento

Con todo lo demás igual, un negociador experimentado es más capaz de influir en la decisión de los otros que un negociador no experimentado. Existe suficiente evidencia que sugiere que las destrezas de negociación pueden ser aprendidas y enseñadas. Una forma de convertirse en un negociador más poderoso es convertirse en uno más experimentado. Algunas de estas destrezas consisten en lidiar con la gente: la habilidad de escuchar, de tomar conciencia de las emociones y preocupaciones psicológicas de los otros, lograr empatía, ser sensible a sus sentimientos y a los de uno mismo, hablar distintos idiomas, comunicarse clara y efectivamente, integrarse de manera que nuestras palabras y nuestra conducta no verbal sean congruentes y se refuercen entre sí.

Otras destrezas son las del análisis, la lógica, la valoración cuantitativa y la organización de las ideas. Conforme más destrezas adquiera uno, más poder tendrá como negociador. Estas destrezas se pueden adquirir en cualquier momento, a menudo mucho antes de cualquier negociación particular.

El conocimiento también es poder. Algunos conocimientos son generales y se usan en muchas negociaciones, como estar familiarizados con una amplia gama de opciones de procedimiento y ser concientes de los estilos de negociación nacionales y las diferencias culturales. Un repertorio de ejemplos, precedentes, e ilustraciones pueden también agregarse a nuestras habilidades de persuasión.

El conocimiento relevante para una negociación particular en la cual uno se va a comprometer es aún más poderoso. Conforme más conocimiento pueda uno recoger sobre las partes y los asuntos de una próxima negociación, más fuerte será nuestra posición de entrada. Las siguientes categorías de conocimiento, por ejemplo, tienden a fortalecer nuestra habilidad para ejercer influencia:

Conocimiento sobre la gente involucrada. ¿Cuáles son las preocupaciones personales de los otros negociadores, sus antecedentes, sus intereses, sus prejuicios, sus valores, sus hábitos, sus esperanzas de hacer carrera, entre otros?

Conocimiento sobre los intereses involucrados. Además de las preocupaciones personales de los negociadores, ¿cuáles intereses adicionales están involucrados en el otro lado? ¿Cuáles son sus esperanzas, sus temores, sus necesidades? ¿Y cuáles son los intereses por el lado nuestro?

Conocimiento sobre los hechos. Es imposible apreciar la importancia de los hechos desconocidos. Si el tiempo lo permite, normalmente vale la pena recoger mucha información innecesaria sobre la materia que se va a negociar para recoger unos cuantos hechos de mucha relevancia. Conforme más sabemos sobre la historia, la geografía, la economía y los antecedentes científicos de un problema, así como sus implicaciones legales, sociales y políticas, más probable es que uno pueda idear soluciones creativas.

Adquirir destreza y conocimiento requiere tiempo y recursos; también requiere iniciativa y mucho trabajo. Los abogados que nunca pensarían en llegar a un juicio sin semanas de preparación, llegarán a una negociación casi sin prepararse: "Veamos lo que ellos tienen que decir." Sin embargo, el abogado ayudaría más a su cliente persuadiendo a la otra parte la semana siguiente, que persuadiendo al juez el año siguiente. La primera forma de mejorar nuestro poder de negociación es adquirir con anticipación toda la destreza y conocimiento que uno pueda razonablemente conseguir.

2. El poder de una buena relación

Conforme mejor sea la relación que establezco anticipadamente con quienes voy a negociar, más poderoso seré. Una buena relación de trabajo no necesariamente implica la aprobación de la conducta de cada uno, sino que el respeto muto y hasta el afecto mutuo –si existe- puede ayudar. Los dos elementos más críticos de una relación de trabajo son, primero, la confianza, y segundo, la habilidad para comunicarse fácil y efectivamente.

La confianza. Aunque en una negociación tiendo a centrar mi atención en la pregunta de si puedo o no confiar en los otros, mi poder depende de si ellos pueden confiar en mí. Si con el tiempo he logrado desplegar una reputación bien merecida de franqueza, honestidad, integridad y compromiso con cualquier promesa que hago, mi capacidad de ejercer influencia aumenta significativamente.

La comunicación. El proceso de negociación es un proceso de comunicación. Si yo estoy tratando de persuadir alguna gente a cambiar de opinión, quiero saber qué opinan; de lo contrario ando a ciegas. Si mis mensajes van a tener el impacto deseado, deben ser comprendidos como los comprendería yo. La comunicación entre personas es difícil y suele generar malentendidos. Cuando las partes se ven uno a otro como adversarios, aumenta mucho el riesgo de la mala comunicación y el malentendido. Conforme más se conozcan uno a otro y conforme más amplia y profundamente cada uno comprende el punto de vista y el contexto en el que el otro se mueve, más probable es que se puedan comunicar entre sí fácilmente y con un mínimo de malentendidos.

Cada lado se beneficia de esta habilidad de comunicar. Podemos tener intereses en conflicto, pero nuestra habilidad de lidiar con aquellos intereses en conflicto con un mínimo de riesgo y de costo aumenta con una buena relación de trabajo. Dos hombres en un salvavidas en el mar peleando por raciones limitadas tienen intereses muy en conflicto. Pero conforme más se conocen uno a otro, más han tenido que lidiar uno con otro, y más similar sea el idioma en que hablan, más probable será que puedan dividir sus raciones sin volcar el bote. La habilidad de cada uno de afectar favorablemente la decisión del otro aumenta con la habilidad de comunicar. Más poder para uno es consistente con más poder para el otro.

Una buena relación de trabajo es tan útil para la negociación de resultados satisfactorios que suele ser más importante que cualquier resultado particular en sí. Un banquero, por ejemplo, suele ser como un pretendiente. El prospecto de una relación satisfactoria es mucho más importante que los términos de un préstamo particular o una cita particular. Una relación que ofrece los medios para resolver felizmente una transacción tras otra, se convierte en un fin en sí misma. Las negociaciones sustantivas particulares se convierten en oportunidades para la actividad cooperativa que construye la relación.

Lo mismo ocurre en el ámbito internacional. Una mejor relación de trabajo entre la Unión Soviética y los EEUU facilitarían la negociación de acuerdos de control de armas particulares. Lo más importante es saber que contar con una buena relación de trabajo aumentaría más la seguridad de cada país que cualquier tratado particular. Conforme mejor es la relación de trabajo que desarrollemos con la Unión Soviética, más probable es que ellos pongan atención a lo que tengamos que decir.

3. El poder de una buena alternativa para negociar

En buena medida, mi poder en la negociación depende de cuánto bien me puede ir si me retiro. En Obtenga el SÍ, insistimos en que un negociador desarrolle y mejore su "MAPAN "- su Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado. Un tipo de preparación para la negociación que aumenta nuestro poder de negociación es considerar las alternativas para llegar a un acuerdo con este compañero de negociación particular, seleccionar el más prometedor y mejorarlo en la medida de lo posible. Esta alternativa establece una base. Si sigo esta práctica, cada negociación conducirá a un resultado exitoso en el sentido de que cualquier resultado que acepte tiene que ser mejor que cualquier otro.

En el caso de comprar o vender, mi mejor alternativa tiende a ser el resultado de lidiar con un rival. Lograr una oferta de firma de ese rival antes de una propuesta de negociación me fortalece en esa negociación. Conforme mejor sea la oferta rival, más fuerte soy.

En otros casos, mi mejor alternativa puede ser la auto-ayuda. ¿Qué es lo mejor que puedo hacer por mi cuenta? Si dos muchachos me ofrecen quitar la nieve de la acera están pidiendo un precio exorbitante, mi mejor alternativa puede ser quitarla yo mismo. Pensar en esa opción y tener una pala para la nieve me fortalece al tratar de negociar un precio justo con los muchachos.

Conforme menos atractivo les resulta la otra cara del MAPAN, más fuerte será mi posición de negociación. Al negociar con mi hijo que corte el césped, puedo descubrir que no tiene interés en ganar un poco de dinero; "Papá," dice, "dejas tu billetera en tu oficina y si necesito un poco de plata siempre puedo tomar prestado." La mejor alternativa para mi hijo en un acuerdo negociado para cortar el césped es lograr la misma cantidad o más por no hacer nada. Para mejorar mi poder de negociación, quiero hacer su MAPAN menos atractivo eliminando esa alternativa. Si pongo mi billetera en otro sitio estará más motivado para ganar un poco de dinero cortando el césped.

Las armas militares convencionales típicamente aumentan el poder de negociación de un país, pues hacen que una solución no negociada sea menos atractiva para un vecino hostil. Con fuerzas de defensa adecuadas, el país A puede decir al país B: "Definamos nuestro conflicto de fronteras en forma negociada; si usted trata de arreglarlo por la fuerza militar, fracasará." Con suficiente fuerza militar, el país A puede ser capaz de mejorar sus alternativas para negociar lo suficiente para quedar en una posición de negociación muy fuerte: "Esperamos que usted esté de acuerdo mediante la negociación a retirar sus fuerzas a la frontera recomendada por los expertos imparciales; si usted no lo hace voluntariamente, podemos obligarlos a retirarlas."

Conforme mejor sea la alternativa que uno puede desarrollar fuera de la negociación, mayor será el poder de uno de afectar favorablemente un resultado negociado.

4. El poder de una solución elegante

En cualquier negociación, hay un montón de intereses compartidos y en conflicto. Las partes enfrentan un problema. Una forma de influir en la otra parte para una negociación es inventar una buena solución para ese problema. Conforme más complejo es el problema, más influencia tendrá una respuesta elegante. Muy a menudo, los negociadores libran una batalla como los litigantes en la corte. Cada parte plantea argumentos a favor de un resultado que cuida sus intereses pero no hace nada por la otra parte. El poder de un mediador suele venir con la elaboración de una solución ingeniosa que reconcilie razonablemente bien los legítimos intereses de ambas partes. Cada negociador tiene un poder semejante para producir un acuerdo que atienda sus intereses generando una opción que atienda algunos o la mayoría de los intereses de la otra parte.

Un negociador con sabiduría incluye en su trabajo de preparación la producción de muchas opciones diseñadas para satisfacer, en la medida de lo posible, los legítimos intereses de ambos lados. Una lluvia de ideas aumenta mi poder de negociación al aumentar las probabilidades de que yo sea capaz de visualizar una solución que satisface ampliamente mis intereses y también satisface buena parte de los suyos, de manera que sea aceptable para usted.

En negociaciones complicadas, y hasta en algunas relativamente simples, suele haber escasez de opciones sobre la mesa. Los EEUU y la Unión Soviética posiblemente verían con buenos ojos un plan que les dejara al mismo nivel de inseguridad a un costo sustancialmente menor, pero nadie ha sido capaz de visualizarlo todavía. En cualquier negociación, generar una gama de opciones con anticipación, algunas de las cuales pueden luego ponerse sobre la mesa, es otra forma de aumentar las probabilidades de afectar favorablemente el resultado.

5. El poder de la legitimidad

Cada uno de nosotros está sujeto a ser persuadido al convencerse de que un resultado particular tiene que ser aceptado porque es justo; porque la ley lo requiere; porque es consistente con prácticas industriales anteriores o consideraciones de políticas sólidas; o porque es legítimo al ser medido con algún otro criterio objetivo. Yo puedo aumentar sustancialmente mi poder de negociación buscando y desarrollando varios criterios objetivos y criterios potenciales de legitimidad y dando forma a las soluciones propuestas para que sean legítimas ante los ojos de la otra parte.

Cada negociador es tanto partidario como uno de aquellos que debe ser persuadido si se ha de alcanzar algún acuerdo. Para ser persuasivo, un buen negociador debería hablar como un abogado que busca convencer un árbitro capaz y honesto, y debería escuchar cómo lo haría ese árbitro, siempre abierto a ser persuadido con la razón. Estar abierto a la persuasión es en sí persuasivo.

Igual que un abogado que prepara un caso, un negociador descubrirá varios principios de justicia diferentes para los cuales se pueden anticipar argumentos razonables, y a menudo, varias formas de interpretar o aplicar cada principio. Existe una tensión entre promover un principio muy favorable que parece menos legítimo ante la otra parte y un principio menos favorable que parezca más legítimo. Normalmente hay un ámbito dentro del cual puede discrepar la gente razonable. Para sostener su poder, un negociador con sabiduría evita promover una propuesta tan extrema que dañe su credibilidad. También evita encerrarse en el primer principio que lo puede llevar a perder imagen al tratar de deshacerse de él. Y da preferencia a otro que tiene mayores posibilidades de persuadir a la otra parte. Adelantando este proceso, un negociador querrá tener precedentes investigados, opinión experta y otros criterios objetivos y haber trabajado en varias teorías sobre qué debe hacerse para afianzar el poder de legitimidad –un poder al que somos vulnerables cada uno de nosotros.

6. El poder del compromiso

Los cinco tipos de poder mencionados anteriormente pueden ser aumentados mediante un trabajo previo a las negociaciones formales. El planeamiento de los compromisos y los arreglos correspondientes también pueden hacerse previamente, pero los compromisos se hacen solo durante lo que todos piensan que es propiamente la negociación.

Existen dos tipos de compromisos diferentes –afirmativos y negativos:

(a) Compromisos afirmativos

(1) Una oferta de aquello con lo que yo estaría dispuesto a estar de acuerdo.

(2) Una oferta de lo que, si no hay acuerdo, yo estaría dispuesto a hacer bajo ciertas condiciones.

(b) Compromisos negativos

(1) Un compromiso de que yo no estoy dispuesto a tomar ciertos acuerdos (aunque serían mejor para mí que ningún acuerdo del todo).

(2) Un compromiso o amenaza de que, si no hay acuerdo, me comprometo a cierta conducta negativa (aunque hacerlo sería peor para mí que una simple ausencia de acuerdo).

Cada compromiso implica una decisión. Veamos primero los compromisos afirmativos. Un compromiso afirmativo es una decisión sobre lo que uno está dispuesto a hacer. Es una oferta. Cada oferta amarra las manos del negociador en alguna medida. Dice, "Esto es lo que estoy dispuesto a hacer." La oferta puede expirar o ser retirada después, pero mientras está abierta, tiene algún poder de persuasión. Como una propuesta de matrimonio o una oferta de trabajo, es operativa. Dice, "estoy dispuesto a hacer esto. Si usted está de acuerdo, tenemos un trato."

Todos hemos sentido el poder de un compromiso positivo –el poder de una invitación. (No estamos interesados aquí en el grado de compromiso, o en varias técnicas para hacer una restricción más vinculante, sino solo con el contenido del compromiso en sí. El planeamiento anticipado puede aumentar mi poder permitiéndome demostrar en forma convincente que un compromiso no se rompe. Este tema, como todos aquellos relacionados con la diferencia entre la apariencia y la realidad, queda para otro día.) Quien hace una oferta corre un riesgo. Si hubiera esperado, podría haber logrado mejores términos. Pero a cambio de haber asumido ese riesgo, aumenta su probabilidad de afectar el resultado.

Un negociador con sabiduría formulará una oferta de forma que maximice el impacto acumulativo de las distintas categorías de poder de negociación. Los términos de un compromiso afirmativo se beneficiarán de toda la destreza y el conocimiento desarrollado; el compromiso se beneficia de la relación y es consistente con ella; toma en cuenta las alternativas de retirada que tiene cada parte; la oferta constituirá una solución razonablemente elegante al problema de reconciliar intereses en conflicto; y la oferta será legítima – tomará en cuenta las consideraciones de legitimidad.

Con todo este poder a su favor, hay posibilidad de que la oferta sea aceptada. No se necesita ninguna otra forma de poder de negociación. Pero como último recurso, el negociador tiene otra forma de poder: el de un compromiso negativo, o sea, una amenaza.

Un compromiso negativo es el elemento más controversial y problemático de poder de negociación. Sin duda, si amarro mis propias manos puedo ser capaz de influir en usted para que acepte algo más favorable para mí. La teoría es sencilla. Para casi todo acuerdo potencial, hay un ámbito en el que nos va mejor con cualquier acuerdo, que retirándonos. Suponga que usted está dispuesto a pagar $75,000 por mi casa si tuviera que hacerlo; pero por un precio superior a ese usted prefiere comprar otra casa. La mejor oferta que he recibido de otra persona es $62,000 y yo aceptaré esa oferta a no ser que usted me dé una mejor. A cualquier precio entre $62,000 y $75,000 ambos estamos mejor que si no se llega a ningún acuerdo. Si usted me ofrece $62,100 y se ata las manos con un compromiso negativo de que no puede subir esa oferta, probablemente yo la aceptaré puesto que es mejor que la de los $62,000. Por otra parte, si puedo comprometerme a no bajar el precio por debajo de $75,000, usted probablemente comprará la casa a ese precio. Esta lógica nos puede conducir a involucrarnos en una batalla de compromisos negativos. La lógica sugiere que la "victoria" va para el que amarra sus manos primero con un monto apropiado. Con todo lo demás igual, un compromiso negativo anticipado y rígido en el punto apropiado debería ser persuasivo.

Sin embargo, todo lo demás tiende a no ser igual.

Conforme más temprano haga yo un compromiso negativo –conforme más temprano anuncie yo la posición de "lo toma o lo deja"- menos probable es que yo maximice el total acumulado de los distintos elementos de mi poder de negociación.

El poder del conocimiento. Probablemente actué antes de saber todo lo que podía haber aprendido. Conforme más retrase yo el compromiso negativo, más probable es que yo conozca la mejor propuesta con la que me puedo comprometer.

El poder de una buena relación. Plantear muy pronto una posición de "lo toma o lo deja" tiende a preenjuiciar una buena relación de trabajo y dañar la confianza que usted podría poner en lo que yo digo. Conforme más pronto lo confronte yo a usted con una posición rígida de mi parte, más probable es que provoque su enojo y rechace un acuerdo que usted hubiera aceptado.

El poder de una buena alternativa. Hay una diferencia sutil, pero significativa, entre comunicar una advertencia del curso de acción que yo creo me interesaría tomar si fallara en alcanzar un acuerdo (mi MAPAN) y encerrarme en términos precisos que usted debe aceptar para evitar que yo tome ese curso de acción. Hacer una advertencia no es lo mismo que hacer un compromiso negativo. Si los EEUU creen honestamente que desplegar cien mísiles MX es parte vital de su seguridad nacional, entonces hacer saber a la Unión Soviética que si no hay acuerdo tenemos la intención de desplegarlos parecería una buena forma de ejercer influencia. En estas circunstancias, los EEUU permanecen abiertos a considerar cualquier acuerdo negociado que fuera mejor para nosotros que el establecimiento de los MX. No estamos tratando de influir en la Unión Soviética comprometiéndonos a rechazar un acuerdo que, en realidad, nos interesa (con la esperanza de lograr uno todavía más favorable para nosotros). Simplemente estamos tratando de influir en ellos con la realidad objetiva de que el despliegue parece ser nuestra mejor opción en ausencia de un acuerdo.

Dos clases de compromisos negativos se ilustran en el caso MX. Uno es el ejemplo de la carta del señor Adelman, que aparentemente describía el único acuerdo posible que los EEUU estaban dispuestos a aceptar. Su carta apareció para comprometer a los EEUU a rehusarse a aceptar cualquier tratado que no comprometiera a la Unión Soviética "a renunciar a sus ICBM pesados y medianos" (New York Times, 1983). Este fue un intento aparente de influir en la Unión Soviética para hacer un compromiso público sobre lo que EEUU no haría –no aceptaríamos nada menos que un acuerdo soviético de desmantelar todos sus mísiles pesados y medianos a cambio del compromiso de los EEUU de no agregar cien mísiles MX a nuestro arsenal.

El segundo tipo de compromiso negativo se ilustra por el caso MX si uno supone, como creemos muchos, que desplegar cien mísiles MX en realidad no aumenta la seguridad de los EEUU sino que más bien la daña. El despliegue propuesto es malo para nosotros; tal vez peor para la Unión Soviética. Con este supuesto, la amenaza de desplegar mísiles MX es como que yo trate de influir en un pasajero amenazando con volcar un bote, ya sea que yo fuera el mejor nadador o que no lo fuera. Volcar el bote será malo para ambos, tal vez peor para él. Me estoy comprometiendo a hacer algo negativo para los dos con la esperanza de ejercer influencia. Si yo hago tal compromiso, es porque espero que al privarme de actuar de maneras convenientes para mí, seré capaz de lograr un resultado aún más favorable.

Hacer cualquier tipo de compromiso negativo en una etapa temprana de la negociación tiende a reducir el poder de negociación de un buen MAPAN. Traslada la atención de la otra parte, de la realidad objetiva de mi alternativa más atractiva, a una afirmación subjetiva de que yo no haré cosas (excepto el compromiso que hice) que me convendría hacer. Estos compromisos negativos invitan a la otra parte a involucrarse en una pugna de voluntades haciendo compromisos que son aún más negativos y hasta más difícil salirse de ellos. Sea cual fuere el impacto de negociación de mi MAPAN, es probable que se reduzca al opacarlo con compromisos negativos. Esto se demuestra con la insistencia del Secretario de Estado Kenneth Dam (después de la lamentable carta del señor Adelman) de que el MX "no es para regatear puesto que estamos haciendo el despliegue con el propósito de negociar. Es parte vital de nuestra seguridad nacional." Esa afirmación implícitamente reconoce que una afirmación para negociar tiende a ejercer menos influencia en la mesa de negociación que una buena alternativa fuera de la mesa de negociación. La afirmación del señor Dam también refleja el reconocimiento por parte de los EEUU de que un compromiso negativo prematuro debilita nuestro poder de negociación en vez de fortalecerlo.

El poder de una solución elegante. El uso prematuro de un compromiso negativo reduce la probabilidad de que la elección considerada por la otra parte sea la que mejor satisface sus intereses de manera consistente con la medida en que satisface nuestros intereses. Si anunciamos prematuramente en el proceso de negociación que no aceptamos otro acuerdo distinto del Plan X, el Plan X probablemente atiende la mayoría de nuestros intereses. Pero es muy probable que el Plan X podría ser mejorado. Con tiempo y estudio, puede ser posible modificar el Plan X de manera que sirva más a nuestros intereses con poco o ningún costo para los intereses de la otra parte.

Segundo, puede ser posible modificar el Plan X de maneras que lo hagan más atractivo para la otra parte sin hacerlo menos atractivo para nosotros. Hacer esto no solo serviría a la otra parte, sino nos serviría a nosotros haciendo más probable que la otra parte acepte un plan que atienda muy bien nuestros intereses.

Tercero, puede ser posible modificar el Plan X de manera que resulte mucho más atractivo para la otra parte con el costo de hacerlo solo un poco menos atractivo para nosotros. El aumento en los beneficios totales y la probabilidad aumentada de llegar rápidamente a un acuerdo puede compensar el pequeño costo en el que se incurrió.

Un cierre prematuro de una opción es casi seguro que reduce nuestra habilidad de ejercer la influencia que se logra de tener una opción bien elaborada para reconciliar, en la medida posible, los intereses rivales de las dos partes. En las negociaciones multilaterales es aún menos probable que una opción prematura esté bien diseñada para tomar en cuenta la pluralidad de los intereses divergentes involucrados.

El poder de la legitimidad. El daño más serio para el poder de negociación que puede ocurrir debido a un compromiso negativo prematuro tiende a ser resultado del daño que se hace a la influencia que viene de la legitimidad. La legitimidad de la decisión de un negociador depende de haber estado de acuerdo con lo que la otra parte considera como un tratamiento justo. El poder persuasivo de mi decisión depende, en parte de que yo haya escuchado completamente sus puntos de vista, sus sugerencias y sus ideas de qué es justo antes de comprometerme. Y mi decisión será más persuasiva para usted en la medida que soy capaz de justificarla haciendo referencia a normas objetivas de justicia que usted ha dicho que considera apropiadas. Ese factor, de nuevo, me lleva a contenerme de hacer un compromiso negativo hasta que yo comprenda bien sus puntos de vista sobre lo que es justo.

El poder de un compromiso afirmativo. Los compromisos negativos suelen hacerse cuando no hay compromisos afirmativos. Los iraníes que tenían los rehenes en Teherán dijeron durante meses que no liberarían los rehenes hasta que los EEUU hubieran purgado sus pecados adecuadamente y satisfecho una serie ambigua de exigencias adicionales. Irán no hizo ninguna oferta clara y los EEUU, en consecuencia, no estaban muy presionados para hacer nada en particular. Durante la guerra de Viet Nam, los EEUU también fallaron en ofrecer al otro lado alguna proposición clara. No nos iremos, dijimos, hasta que Vietnam del Norte esté de acuerdo en "dejar a sus vecinos" – pero faltaban los términos en la mesa; no se hizo ninguna oferta, ningún compromiso afirmativo.

Una vez que un compromiso afirmativo está sobre la mesa, el negociador debe asegurarse de que los distintos elementos de la comunicación son consistentes entre sí. Independientemente de la magnitud de una amenaza, tendrá poco efecto si no está construida de manera que la suma de las consecuencias de su aceptación sea más beneficiosa para la otra parte que la suma de las consecuencias de su rechazo. Si bien los negociadores tratan a menudo de aumentar el poder aumentando la magnitud de una amenaza, suelen ignorar el hecho de que aumentando las consecuencias favorables de la aceptación puede ser igualmente importante.

Pero independientemente de cuán favorables sean las consecuencias de la aceptación para la otra parte, y cuán desagradables las consecuencias del rechazo, la proposición tendrá poco impacto si las distintas implicaciones del momento escogido no se han pensado también. Así como mi hijo me volverá a ver dudoso si le digo que si no se comporta bien la próxima semana no podrá ver televisión esta noche, así los vietnamitas del Norte no pudieron cumplir cuando los EEUU dijeron, en efecto, "Si durante las próximas semanas ustedes no han reducido el apoyo a los enemigos de Viet Nam del Sur, bombardeamos mañana." (Ver International Conflict for Beginners.)

Hacer un compromiso negativo, ya sea de lo que no haremos, o imponiendo consecuencias severas a menos que la otra parte esté de acuerdo con nosotros, sin hacer antes una oferta firme y clara, disminuye sustancialmente nuestra habilidad para ejercer influencia. Una oferta puede no ser suficiente, pero una amenaza casi que con seguridad no es suficiente, a menos que exista una propuesta aceptable sobre la mesa –una afirmación clara de la acción deseada y un compromiso en cuanto a las consecuencias favorables que podrían seguir.

Este análisis del poder de negociación sugiere que en la mayoría de los casos es un error tratar de influir en la otra parte haciendo un compromiso negativo de cualquier tipo al inicio de las negociaciones, y que es un error hacerlo antes de que uno haya hecho uso de todos los otros elementos del poder de negociación.

Este análisis también sugiere que cuando se usan las amenazas o cualesquiera otros compromisos negativos, como último recurso, deberían formularse como un complemento y refuerzo para otros elementos del poder de negociación, en vez de para debilitarlos. En particular, cualquier afirmación sobre el efecto que hemos alcanzado finalmente en una posición de "lo toma o lo deja" debe hacerse de manera consistente con los conceptos de legitimidad con los que estamos tratando de persuadir a la otra parte. Por ejemplo, yo podría decir:

"Bill, aprecio tu paciencia. Hemos estado discutiendo por largo tiempo la venta de mi casa, y creo que cada uno de nosotros comprende las preocupaciones del otro. He redactado un borrador de contrato que reconcilia elegantemente mi interés en un trato firme, con seguridad adecuada, y restricciones razonables para proteger los vecinos, con tu interés de mudarte pronto, extender los pagos y tener tu oficina en la casa. El único asunto pendiente es el precio. Sobre eso, hemos discutido varios criterios, como el valor de mercado según ventas recientes, ofreciéndome un retorno justo de mi inversión y el valor según las estimaciones profesionales de costo de reemplazo por depreciación. Estos criterios arrojan cifras desde $73,000 hasta $68,000. Yo he ofrecido vender la casa en $70,000.

"Tu respuesta, como la entiendo yo, es decir que no pagarías más de $100 por encima de la mejor oferta que yo tenga de otro posible comprador, que ahora está en $62,000. Sabiendo que pagarías $75,000 si tuvieras que hacerlo, no puedo comprender por qué tendrías que obtener solo $100 de la ventaja de nuestros intereses compartidos en mi venta y tu compra de la casa. Tampoco creo, tal como hemos discutido, que sea mejor para mí ceder a lo que juzgo como un compromiso arbitrario.

"Los costos de la transacción de discutir más parecen compensar cualquier ventaja potencial. A no ser que tengas algo más que decir ahora, o a menos que quisieras tratar de convencerme de que este procedimiento es injusto, planteo una oferta final de $68,000, la cifra más baja que considero justificada con criterios objetivos. Confirmo esta oferta ahora por escrito y me comprometo a dejar esa oferta abierta por tres días. A menos que ocurra algo inesperado, no te venderé la casa a un precio menor. Por favor piénsalo.

"De cualquier forma, vamos a jugar golf el sábado por la tarde si estás libre."

Falta mucho por hacer para formular el mejor consejo general para ayudar a un negociador a aumentar su habilidad para influir en otros. Una parte de ese trabajo tiene que ver con lo que puede hacerse para adquirir poder antes de una negociación; mucho se relaciona con cómo usar mejor ese poder. No se ha hecho ningún intento de plantear propuestas que sean válidas para todo caso, solo se han planteado ciertas recomendaciones que deberían ser útiles en muchos casos. Hasta hoy, no he podido llegar a mejores recomendaciones.

Como indiqué al principio, este artículo no cubre el tipo de poder de negociación que se basa en crear en la mente de la otra parte una impresión falsa –de fanfarronada, engaño, mal interpretación o cualquier otro tipo de acto u omisión. Por el momento, sigo convencido de que el mejor consejo para un negociador no incluye sugerencias sobre cómo crear una impresión falsa en la mente de la otra parte, como tampoco aconsejaría a los abogados jóvenes cuál es la mejor forma de crear una impresión falsa en la mente de un juez o un árbitro. Pero eso es tema para otro día.